现场｜碧桂园服务李长江：务必想清楚为什么收并购，以防出现“消化不良”

12月25日，《证券日报》社主办的“2020第三届中国房地产资本峰会——乘风•求变物业管理资本论坛”上，碧桂园服务执行董事兼总裁李长江谈到收并购问题时表示，收并购的时候，务必想清楚为什么收并购，因为规模而规模吗？大家注意了，众多的收并购回来的企业有可能出现严重的“消化不良”，并没有达成过去在合作的时候要达成的目标。

“消化不良”包括团队融入、机制融入、标准融入、文化的融入，实际上这些问题不解决带来的是，消化不良没有达成目标，并且还把身体搞坏了。因此，企业把控风险，增强内外部的吸引力，同时要将收并购回来进行后评估，然后反馈给前线的团队。

以下为演讲全文：

今天分享一下碧桂园服务的做法，包括对于资本市场物业行业上市以后的看法。

其实所有的资本在评价一个公司的时候，无外乎这些指标：财务指标、经营指标、服务指标。实际上印证了另外一个，大家对于未来该怎么判断，从企业上市角度来讲，这几个指标是看得见的。因此，我们在这35家物企，从2014年到现在差不多6年时间，整个行业在资本推崇下发展非常迅速，但是企业既要去满足资本的需求，同时又要去把服务做好，这实际上既要做服务，又要做经营，对于企业管理者是不容易的。

关于碧桂园物业，确实这几年公司的高速发展，也赢得了一些荣誉，也得到了一些朋友们的认同，无论是企业的排名，还是我们做服务的时候业主的评价。当然我们很清楚，未来行业的发展更重要的是离不开科技的发展，就目前而言，我们在踏踏实实做一些事情，比如我们的服务机器人，明年要上，并且拿出了我们的预算，落地多少台，以及KPI指标；我们对人才的招募，昨天跟团队讲的时候，如果这方面的人才招不到，不好招，一定是我们的开的价格、条件不好。如果你觉得他值100万，他开出的是500万，就不讲价，在科技这方面的投入我们是全力以赴的。

如果要说碧桂园服务未来做到什么样子？前几天接受媒体采访的时候我讲过，未来什么样物企站在真正的高位上，得到市场和客户的认同？对于我们自己而言，我们的确定义为一定要做国际领先新物业服务集团，正是因为这样，我们所以在聚焦哪些业务，最后要怎么做？我们现在的布局，刚才黄院长讲了无论是股权的合作，还是新业务的开发，以及相关布局都是为未来做准备的，有一个投资者问我一个问题，他说“李总，你五年之内达到千亿营收，你怎么可能做得到？你怎么做呢？你能不能告诉我你的比例是怎么来的？”业务结构的比例。其实无外乎这些业务。

第一是物业服务，含商业。

第二是城市服务。

第三是增值服务，这是三个主航道。当然也许未来我们还会在科技上，科技产品上，科技的专利上甚至操作平台上有所收获。

如何看待物业服务行业在资本市场的市值？

我觉得经历了这么几个阶段；第一个阶段是发现，这个行业还可以。第二阶段是当一些领头物企进入以后，财务数据很好的时候，真的还可以。第三个阶段到上市物企越来越多的时候，资本对于这个行业越来越了解，去找究竟哪些企业可以。现在已经到了知道哪些企业可以，哪些可能还要努力的企业。

收并购股权的合作；其实在我看起来，在两三年前曾讲过，包括碧桂园物业在内，我们在做股权合作的时候，收并购的时候，务必想清楚为什么收并购，收并购在做什么，想得明白。因为规模而规模吗？大家注意了，众多的收并购回来的企业有可能出现严重的“消化不良”，并没有达成过去在合作的时候要达成的目标。“消化不良”最主要的不良是团队融入、机制融入、标准融入、文化的融入，实际上这些问题不解决带来的是，消化不良没有达成目标，并且还把身体搞坏了。因此，我们说把控风险增强内外部的吸引力，同时要将收并购回来进行后评估，然后反馈给我们前线的团队。

碧桂园物业、碧桂园服务每一年谈的物业公司非常多，但是事实上我们真正签字付款非常少，我们首先想到的是融入的问题，也正是因为这样，所以这三年左右的时间，两年多的时间，跟我们一起往前走的物业公司一直有一个说法叫所有的企业跟我们一定是门当户对，一定是志同道合。“门当户对”指的是有共同的理想，今天跟你合作无论是收益50亿，还是60％、70％的股份，我们有没有目标，三年、五年的时间再造现在的公司五个、三个；如果仅仅是一单生意真的容易出现“消化不良”。“志同道合”，我们要有情怀，我们不仅仅是做这个做那个，要真正让客户受益，投资者受益，员工受益。

住宅物业管理，我们在做细分的时候，我们在做规划的时候说，如果用五年左右的时间，住宅的收入达到多少百亿，商业达到多少百亿，城市服务会达到多少百亿，增值服务，并且对应利润是多少？整个战略是非常清楚的，然后我们的团队是非常明白的，所以在做业务的时候，每一个专业团队都很清楚，我做这一块是为了谁服务的，为什么要这样做？我们现在已经成功布局超过数十个城市的城市服务，然后再进一步落地生根，进一步深化所在城市的大物业管理和双轮驱动的问题。

在上个月初的时候提出“新物业”，我们也讲了自己的观点，我们是做什么的？不是做什么的。我们也知道未来我们的路在哪里？我们也知道根据现在的行业发展，我们可能遇到的困难是什么？所以持续创新品质这是我们的基础，好服务，我昨天发了一个朋友圈，真的是好服务才有万有引力，好服务才是真正的万有引力。

城市服务：中国的物企无论大还是小，如果不能谈一下城市服务的也都不是物业企业，但是这是一个好事情，大有大的难处，小有小的容易的地方；有一个方面城市服务，我们不仅仅做城市服务，我们还做城市的运行，去年同天津市政府签了几个大型的旧房改造的小区，通过了仅仅不到一年的时间，目前的效果真正做到既做服务又做运营，效果还是非常好，因此，这种城市落地生根会进一步辐射到周边市、区，最后真正是整个城市的服务才有可能去实现。而城市服务不是简简单单物业企业、物业行业现在所做的这一切，这就是刚才黄院长提醒行业注意，碧桂园物业已经开始从病虫害防治开始，我们就是看到这一步，我们要跟城市的管理者，我们要跟城市居民需求相吻合。

智慧服务：其实很多的时候智慧服务讲起来服务，做起来难。我在不同的城市跟城市管理者在描述的时候，我是这样讲智慧服务，包括机器人的服务，包括疫情检疫有效果的服务，怎么上科技手段。举一个例子，2021年下半年碧桂园的小区从清洁的角度，地下停车场至少有两种机器人在扫地，小区园区的道路至少有无人驾驶还是大型一点的扫地机在扫地，居民住的洋房楼层是有机器人在爬楼梯，按电梯，楼层上扫地，当它感觉自己的能量不够的时候，它会按电梯自己下来充电。到2022年，可能我们的绿化机器人，我们的安全机器人在城市里面走的时候，在正步走，通过平台几十个机器人激活，这是容易产生画面感的，因为我是做服务的，做物业服务，融合于这个时代，我们讲新时代新物业就是这样一个概念。

其次，我们还是有一些使命的，如果现在排名第一物业企业不愿意做尝试和投入的话，这个行业还有发展吗？虽然说每年投入1个亿，2个亿对于我们来说很有压力，但是我们的的确确，在这样整了以后为行业争点光，也整出一条让城市管理者、城市居民、业主、客户喜欢的跟时代接轨的服务方式和方法。

社区生活：我记得我在2017年讲过物企未来决战的主战场是“增值服务”，就行业发展到现在而言，我们在内部叫1＋7、1＋8、1＋10，1是管理者，8和10是8条线、10条线，叫业务线。我们可能从收入，从收益的角度，黄院长你们给我们提了一个“最会赚钱的物业公司”，这一点我们绝对是名副其实的。但是事实上，物企增值服务模式还在不断地进化过程当中，还没有完全定型。众多的中小企业还难以形成真正的模式，没有规模，没有客户，并且项目分散，不可能形成做多做大的效益。

我们跟一个企业谈到社区传媒的时候，我们可能弄了一个大单，另外一个大单落地，每一个大单的落地让我自己感觉到由这样一个行业可以看到那个行业，所以过去我们物企是自己去找资源，来为我的业主服务，现在社会资源来找我们然后服务于我的业主。包括现在的新零售、团购、团长，我们跟几大互联网公司是重叠的业务，他们做的生鲜的产品，离开物业谈生鲜，这不是空讲，今天下单明天到货，反正过了24不可能鲜。同时物企很难去做真正的生鲜，不但赚不了钱你还亏，同时业主还不满意。因此，从社区增值服务产品角度，我们还在继续努力。

谢谢各位！